Люди или финансы: как компании расставили приоритеты в период пандемии

30 Июня 2020

Эвакуация в стресс

Первый этап был скорее реактивным. Сначала компании отладили технические вопросы удаленного функционирования. Сразу после этого перед ними встала задача обеспечить физическую безопасность сотрудников, обусловить юридические основания своих решений и новых операционных моделей, мгновенно обучить и адаптировать персонал.

При этом было важно сохранить управляемость процессов и эффективность работы. Этот шаг потребовал невероятных усилий лидерских команд. Переход в удаленный режим заставил менеджеров как никогда много размышлять о том, как важно доверять сотрудникам, налаживать прозрачность взаимодействий и поддерживать команду.

На следующем этапе компании начали адаптировать привычные методы управления и ведения бизнеса к новой реальности. По результатам опроса RosExpert 70% руководителей российских компаний оценивают свой личный уровень стресса ниже, чем уровень стресса своей команды и сотрудников.

Тем не менее большинство руководителей считают, что мотивация сотрудников в этот сложный период не снизилась. На успех повлияло не только то, как руководства компаний решали технические вопросы или коммуницировали с коллективом, а скорее комплексные программы поддержки сотрудников, которые включали в себя:

  • онлайн-обучение;

  • изменения в политике отпусков;

  • управление производительностью;

  • положительные изменения объема и содержания корпоративных коммуникаций;

  • мониторинг вовлеченности и настроения команд;

  • работу над эффективными программами здоровья и улучшения благополучия сотрудников;

  • поддержку в устройстве домашних офисов и настраивании баланса рабочих и личных задач.

Консалтинговая компания Deloitte в своем отчете о трендах человеческого капитала в 2020 году назвала такие программы благополучия основным драйвером продуктивности персонала и самыми важными из решений, которые помогают руководителям формировать эффективные связи с сотрудниками.

Российский опыт

Кейс 1. Мобильный оператор

Такой комплексный подход реализовал «КаР-Тел» c брендом «Beeline Казахстан»,  для 3,5 тыс. сотрудников своего в Казахстане. Команда запустила регулярные неформальные онлайн-встречи с топ-менеджментом. В формате ежедневных вечерних включений лидеры делились с командой тем, как они организуют свою профессиональную деятельность в новых условиях, с какими трудностями сталкиваются, какие решения находят, какие курьезы сопровождают этот новый стиль работы.

Команда подобрала для каждой возрастной группы сотрудников форматы, отвечающие их стилю жизни: разнообразные челленджи, конкурсы на лучшие фотографии рабочих мест, музыкальный проект, где исполнителями стали сами сотрудники. Компания выпустила серию ярких картинок с правилами удаленной работы и мобильное предложение-антистресс.

В компании также организовали неформальные регулярные занятия йогой и фитнесом, книжный клуб, онлайн-группы поддержки с психологом, где сотрудники могли анонимно задать вопросы о том, как лучше справиться с эмоциональными сложностями. Также для сотрудников провели серию вебинаров о развитии личной устойчивости.

Каждую неделю команда проводила опросы о настроении сотрудников. Согласно им, уровень тревожности работников за шесть недель снизился с 21 до 10%.

Кейс 2. Промышленный холдинг

Вслед за компаниями, которые были знакомы с форматом удаленной работы, к похожим решениям потянулись и более традиционные игроки, например из индустриального сектора. Крупный российский промышленный холдинг сейчас разворачивает полноценную программу развития жизнестойкости и адаптивности в период кризиса и удаленной работы. Она рассчитана и на руководителей, и на команды.

В программу входят онлайн-вебинары и материалы для самостоятельного ознакомления. Она включает в себя не только рекомендации, касающиеся работы (как выстраивать коммуникации, как планировать рабочий день), но и жизни в новых условиях в целом. Сотрудникам рассказывают о методиках работы со стрессом, принципах здорового питания, дают советы о том, как организовать адекватную физическую нагрузку. В блоке программы «Лидер и семья» рассматриваются решения возможных домашних проблем: как разрешать конфликты и договариваться, когда все работают из дома и что-то идет не так, как объяснить ребенку, почему у семьи изменился образ жизни, и так далее.

Кейс 3. Фармацевтические компании

Существуют и примеры прямой материальной поддержки команды. Одна из крупных международных фармацевтических компаний ввела для сотрудников (в том числе в России) возможность брать в период пандемии и самоизоляции дополнительные полностью оплачиваемые дни отпуска. Компания считает, что это позволит команде восстановиться от психологического стресса. В другой фармацевтической компании сотрудникам предлагают дополнительный выходной день в пятницу для того, чтобы они могли больше времени проводить с семьей.

Что дальше

Второй этап работы в удаленном формате выявил самый важный для руководителя вопрос: доверять ли своим сотрудникам? И этот же период показал единственно верный на него ответ: вместо того, чтобы пытаться полностью контролировать сотрудников, нужно работать над развитием доверия, снижением тревоги (и у себя, и у сотрудников) и развитием коллективного мышления.


Роль лидерской команды состоит в том, чтобы через умелое управление создать у сотрудников чувство безопасности: сделать работу убежищем от информационного шума и потока негатива. Ожидания, цели и правила игры должны быть прозрачны и понятны. В такой среде люди чувствуют себя способными выполнять свою работу и думать о том, как помочь организации выжить в трудные времена. А при текущем темпе изменений и высочайшем уровне неопределенности нам нужна вся творческая энергия работников.

Сейчас многие компании готовятся к выходу на рабочие места. Из-за этого снова растет уровень тревоги сотрудников: уже несколько опросов показывают, что больше половины работников не готовы вернуться в офисы и предпочтут продолжить работу в удаленном режиме.

В то же время руководители, говоря об изменениях, которые они сохранят после отмены ограничений, практически не упоминают программы поддержки сотрудников, ограничивая свой спектр усилий обеспечением физической безопасности работников.

Безусловно, планирование санитарных мер потребует и серьезных финансовых вложений, и управленческих усилий. Но эмоциональный баланс сотрудников — это один из самых существенных факторов вовлеченности и высокой продуктивности, и по своему влиянию он точно значит не меньше, чем безопасное расстояние между рабочими столами или наличие масок.

Поэтому, когда вам нужно сделать выбор между здоровьем, эмоциональным балансом вашей команды и краткосрочным состоянием финансов организации, выбирайте людей. Каждый раз. И будьте голосом, напоминающим вашим коллегам делать такой же выбор.