Подчиненный - фаундер. Когда компании стоит нанять предпринимателя?

В 2020 году бизнес решал задачу быстрого запуска новых сервисов и каналов взаимодействия с клиентами. Какой способ лучше?  Купить стартап, который своим продуктом и бизнес-процессами достроит собственную эко-систему? Проект The Question Антонины (Тони) Самсоновой как раз иллюстрируют такую стратегию. Тоня сейчас возглавляет сервис Яндекс, который интегрировали ее стартапы, став из предпринимателей руководителем направления. Риски такого решения – интеграция и сохранение аудитории приобретенного бренда, интеграция команд и корпоративных культур, адаптация руководителя. Другой вариант решения – поиск бизнес-партнерства, которое позволит достроить недостающие бизнес-процессы, оставив на своей стороне основной бренд и продукт.  Такой путь позволяет исключить риски интеграции, но оставляет не решенной задачу создания продукта.

В 2021 году можно назвать трендом третий вариант (относительно) быстрого решения - найм предпринимателя–фаундера. 

Один из самых ярких примеров – решение о сотрудничестве Леонида Довлатбегяна и Х5 Retail Group.  В 2018 году Леонид – предприниматель, основатель и генеральный директор агентства LED, со-основатель нескольких розничных онлайн стартапов, занял должность Директора по стратегии и электронной коммерции торговой сети «Перекресток» (ныне Управляющего директора БЕ «Перекресток Онлайн»).  В 2020 едва ли не быстрее всех конкурентов справивших с апрельскими перегрузками заказов, «Перекресток» представляет новую концепцию и имя «Впрок», запускает агрегатор розничной доставки «Около» и по предварительным результатам увеличивает свои показатели более чем в 2.5 раза к предыдущему году.

Попробуем «снять мерки» с этого удачного решения и найти правила?

Компетенции?  Нет, только личный предпринимательский опыт.

Не стоит сужать круг поиска только основателями успешных стартапов – ищите и среди «серийных предпринимателей» и  среди тех, кто запустив свой проект, потерпел неудачу, но готов пробовать снова.  Именно эта готовность продолжать искать новых партнеров, новые решения, новые пути и подходы, когда первые гипотезы провалились, отличает предпринимателей.  Главное сочетание качеств – нацеленность и ответственности за результат и отсутствие страха совершить ошибку. Долгие годы работы в корпоративной среде чаще всего притупляют эти качества.  Поэтому не стоит выбирать такого руководителя из собственных сотрудников только на том основании, что он или она планирует закончить корпоративную карьеру, чтобы основать свой бизнес.  Такой карт-бланш вряд ли даст хороший результат – ответственность и бесстрашие появляются как следствие самостоятельных решений и личных рисков.

Где у него кнопка?

Нигде. Ваша задача понять, свои ценности и цели, и найти общее видение: то, что можно объединить понятием «совпасть химией».  На вашей стороне – масштаб и яркость идеи, приверженность к ее реализации и готовность ее финансировать. На стороне фаундера – искренняя заинтересованность в той же идее и готовность действовать, рассчитывая на вас, как на инвестора. При этом договариваться о KPI вашего сотрудничества стоит так же, как вы это делаете в любых других бизнес-переговорах. 

В переговорах о вознаграждении будьте готовы обсуждать долгосрочные программы – не только отсроченные денежные бонусы, но и перспективу опционов при достижении определенных показателей вашего корпоративного стартапа, или доведения до, например, готовности к IPO.

Договориться проще, чем сработаться

Скорость принятия решений, тестирования концепций и гипотез, с которой живет фаундер, не сравнима с ритмами и регламентами, в которых привыкли жить корпорации.  В одной из компаний потребительского рынка сотрудничество с предпринимателем поначалу не складывалось – концепции, которые он предлагал развивать просто «не взлетали».  CEO удалось распутать эту проблему вовремя: настроенные на сотрудничество руководители функциональных подразделений были не готовы самостоятельно пересмотреть корпоративные стандарты.  HR не соглашались нанимать людей, не совпадающих с принятыми корпоративными метриками, а финансы требовали детально аргументированных презентаций плана и оценки рисков.  Только радикально упростив эти взаимодействия, новый тандем СЕО и предпринимателя смог запустить новый проект.

Если корпоративные правила настроены на максимальное исключение рисков, то там, где эти правила будут касаться зоны ответственности фаундера, их необходимо пересмотреть. Возможно, не стоит дожидаться результатов масштабного исследования рынка, или нанимать самых квалифицированных и дорогих сотрудников с прицелом, что они будут работать в этой команде и проекте последующие годы. Будьте готовы брать в команду тех, чьего опыта и компетенций хватит только на запуск проекта – позже, если все ваши планы оправдаются, вы сможете нанять тех, кто будет улучшать и совершенствовать ваш новый продукт или сервис.  

Предприниматель в корпорации – навсегда?

Станет ли предприниматель корпоративным менеджером и выберет корпоративную карьеру или через некоторое время ваши дороги разойдутся? Сейчас трудно говорить о типичных сценариях – сама тенденция только набирает силу. Мы видим примеры, когда предприниматели занимают посты независимых директоров в Советах директоров или становятся Советниками руководителей крупных корпораций.  Мы знаем примеры, когда фаундера отстраняли от управления созданной им компанией.  Сотрудничество с фаундером – это не повод успокоиться и забыть о новых вызовах. В одном из своих интервью Евгений Чичваркин сказал, что предприниматель остается предпринимателем в любых условиях.