Люди или финансы: как компании расставили приоритеты в период пандемии

Спустя семь официальных, а для многих девять и даже десять недель экстренной эвакуации бизнеса в удаленный формат, мы подводим итоги и начинаем строить сценарии возможного выхода. Бизнес покидал офисы в экстренном режиме – времени на то, чтобы осмотреться, перенять эффективные практики и адаптировать их под свои корпоративные стандарты – не было. Компании и их лидеры разрабатывали собственные рецепты сохранения эффективности и мотивации команд. Посмотрим, как у них это получилось.

Эвакуация в стресс

Первый этап был, скорее, реактивным. Вслед за отладкой технических вопросов удаленного функционирования, безо всякой паузы встали вопросы обеспечения физической безопасности сотрудников, юридических оснований решений и новых операционных моделей, мгновенного обучения и адаптации персонала.  При этом было важно сохранить управляемость процессов и эффективность работы. Этот шаг потребовал мобилизации всех ресурсов и невероятных усилий лидерских команд. Переход в удаленный режим поднял тему доверия сотрудников, прозрачности взаимодействия и лидерской поддержки на впечатляющие новые уровни.

Следующим шагом компании начали адаптировать методы управления и ведения бизнеса к новой реальности. Согласно опросу RosExpert, 70% руководителей оценивают свой личный уровень стресса ниже, чем уровень стресса своей команды и сотрудников. Тем не менее, большинство руководителей считают, что мотивация сотрудников в этот сложный период не снизилась. Факторами успеха стали не только и не столько постепенно отлаженные технические вопросы или ясные коммуникации руководства, но и целые сети развернутых программ поддержки. 

Компании оказали поддержку сотрудникам в устройстве домашних офисов и настраивании баланса рабочих и личных задач. Онлайн обучение, изменения в политике отпусков, управление производительностью, радикальный рост в объеме и содержании корпоративных коммуникаций, мониторинг вовлеченности и настроения команд и, конечно, запрос на эффективные программы здоровья и улучшения благополучия сотрудников.

Deloitte в отчете 2020 Deloitte Global Human Capital Trends выделяет программы благополучия сотрудников первыми в ряду решений, помогающих формировать эффективные связи с сотрудниками, а также основным драйвером продуктивности персонала.

Что делали компании?

Вот, например, как такой подход реализовал Beeline в Казахстане для своих 3500 сотрудников. Команда Тахмины Кодири запустила регулярные неформальные онлайн встречи с топ-менджментом. В ежедневном режиме лидеры в формате вечерних включений делились с командой тем, как они организуют свою реальную жизнь, с какими трудностями сталкиваются, какие решения находят, какие курьезы сопровождают этот новый стиль работы.

Сотрудники компании – аудитория разных возрастов и для каждой группы были подобраны форматы, максимально отвечающие их стилю жизни – челленджи с разнообразной тематикой, конкурсы фото рабочих мест, музыкальный проект #LetitBEE, где исполнителями стали сами сотрудники. Правила удаленной в виде ярких заставок экрана и мобильное приложение для работы с личным стрессом также сопровождают жизнь сотрудников.

Кроме неформальных регулярных занятий йогой и фитнесом, книжного клуба были организовано онлайн пространство самоподдержки сотрудников, не терапевтические группы поддержки с психологом, где сотрудники могли анонимно задать вопросы о том, как лучше справиться с эмоциональными сложностями, разработана и проведена программа вебинаров с ведущими тренерами и коучами в вопросах развития личной устойчивости из России, Сербии и Казахстана.

Согласно анкетам еженедельного замера настроения в карантине уровень тревожности, который обозначали сотрудники, за шесть недель снизился с 21% до 10%.

Вслед за компаниями, которые были знакомы с форматом удаленной работы, уже потянулись и более традиционные игроки индустриального сектора – например, крупный российский промышленный холдинг в настоящий момент разворачивает полноценную программу развития жизнестойкости и адаптивности в период кризиса для руководителей и команд, где помимо вопросов, касающихся делового контекста одним из фокусов является семья и поддержание взаимоотношений в условиях изоляции. И, конечно, помимо программ развития есть примеры прямой поддержки – одна из крупных международных фармацевтических компаний ввела для сотрудников возможность брать дополнительные полностью оплачиваемые дни отпуска для восстановления и отдыха – в первую очередь от психологического стресса, а в другой фармацевтической компании сотрудникам предлагают дополнительный выходной день – пятницу – для того, чтобы больше времени провести с семьей.

Что дальше?

Второй этап работы в удаленном формате выявил самый большой страх руководителя – доверять или проверять? И этот же период показал единственно верный на него ответ: необходимо сместить фокус с попытки полностью контролировать сотрудников, в сторону работы на развитие доверия, снижения тревоги и развития коллективного мышления. Роль лидерской команды состоит в том, чтобы через умелое управление освободить место от страха и создать чувство безопасности; сделать работу убежищем от информационного шума и потока негатива, где прозрачны и понятны ожидания, цели и правила игры. В такой среде люди чувствуют себя способными выполнять свою работу и думать о том, как помочь организации выжить в трудные времена. А при текущем темпе изменений и высочайшем уровне неопределенности нам нужна вся творческая энергия, которую мы можем использовать.

Сейчас мы готовимся к «выходу» и видим, как с одной стороны снова растет тревога сотрудников – уже несколько опросов показывают, что больше половины сотрудников не готовы вернуться в офисы и предпочтут продолжить работу в удаленном режиме.  А руководители, говоря об изменениях, которые они сохранят после отмены ограничений, практически не упоминают программы поддержки сотрудников, ограничивая спектр усилий обеспечением безопасности здоровью. 

Безусловно, планирование санитарных мер потребует и серьезных финансовых вложений, и управленческих усилий. Но эмоциональный баланс сотрудников является существенным фактором вовлеченности и высокой продуктивности, точно не меньшим по своему влиянию, чем безопасное расстояние между рабочими столами или наличие масок. Поэтому, когда вам нужно сделать выбор между здоровьем, эмоциональным балансом ваших людей и краткосрочным состоянием финансов организации, выбирайте людей. Каждый раз. И будьте голосом, напоминающим руководителям организации делать такой же выбор.