Почему руководителю необходима эмпатия и как ее развить

Для многих компаний решение вернуть людей в офисы продиктовано падением производительности работы сотрудников «на удаленке».  Руководители таких компаний уверены в том, что эффективны только личный контроль и очное наблюдение.  «Ручное управление» снова становится популярным стилем лидерства.

Какой набор качеств нужен руководителю сегодня, когда многие финансовые показатели парализованы эпидемией, люди боятся возвращаться на работу, а сама концепция офисного пространства неизбежно становится архаичной? Как разобраться в этом хаосе?

Согласно исследованиям Korn Ferry, чуть меньше трети компаний будут возвращаться в полном составе. Еще у трети компаний изменилась операционная модель бизнеса: на эти изменения потребуется не один месяц. Сохранение бизнеса на плаву и завоевание определенной доли рынка (благо сейчас есть для этого возможности) требует от руководителей директивности и жесткости. Очень важна решительность и расторопность в принятии ключевых решений.

Если раньше мы говорили о распределении ответственности и делегировании, то в пост-ковидном мире мы приносим эти качества на алтарь скорости и эффективности. СЕО должен быть готов к тому, что многие решения станут непопулярными в силу своей двойственности, например: сокращение и оптимизация штата, корректировка мотивационных механизмов, упразднение целых направлений бизнеса и экстренное перепрофилирование сотрудников – ради сохранения бизнеса.

Интересно, что российским руководителей такая централизованная модель и определенная доля авторитаризма в управлении гораздо привычнее, чем западным топ-менеджерам.

История великих строек из рассказов родителей и учебников еще живет в их памяти.  Но настоящее время добавляет новую важную группу задач лидера – необходимость поддерживать в ресурсном состоянии свою команду и самого себя.  Работать над своей устойчивостью, найти течи, через которые уходит собственная энергия, понимать эмоциональное состояние команды, учитывать стресс сотрудников.  И если для бизнес-задач требуется жесткость и авторитарность, то здесь ключевую роль играет эмпатия.

Классический и в какой-то мере эффективный инструмент повышения производительности - нагнетание давления в команде. Под внешним давлением включается внутренняя мотивация сотрудника: «я могу собраться и выполнить задачу, сделать больше обычного, помочь своей компании вопреки коронавирусу». Но есть определенная точка невозврата, пик этого давления, после прохождения которого производительность начинает падать и наступает выгорание. И именно гипер-эмпатичность руководителя позволяет почувствовать приближение этого пика у каждого из членов команды.

Большим препятствием на этом пути может стать стереотип, укоренившийся в сознании многих топ-менеджеров, что эмпатия – это не что иное как проявление слабости. Благодаря централизации, авторитарному стилю управления и жесткости многие лидеры в нашей стране достигли успеха и принимают эту модель лидерства как главенствующую и зарекомендовавшую себя. Конечно, на этом фоне гипер-эмпатия не выглядит как тот ингредиент, который внесет серьезный вклад в общий рецепт эффективности. На этой же полке пылится расхожий стереотип, что основная мотивации в России – это деньги.  Отчасти это правда жизни, обусловленная многими социально-экономическими факторами.

Но после денег на втором и третьем местах в списке главных мотиваторов находятся культура отношений внутри команды и взаимодействие с руководителем. Согласно Motivation & Job Satisfaction Report, исследованию международной компании Hays, 31 % сотрудников считают, что руководство никак не помогает им справиться со стрессом на работе. При этом 87 % профессионалов работают сверхурочно и только 12 % из них получают за это компенсацию.

С помощью системы, основанной лишь на финансовой мотивации, вы никогда не получите от человека желания и готовности на экстра-шаг, вы не увидите его готовности ежедневных экстра-вложений. Эта готовность трудиться в «красной зоне», работать на пределе своих возможностей зависит от того, в каких отношениях он находится с руководством и с остальной командой.

Не обладая эмпатией, руководители остаются глухими к происходящему за стенами их домашних кабинетов: не вникают, что волнует команду и продолжают жить ценностями культуры достижений и ориентированностью на результат. Развить эмпатию в себе сложнее, чем привить авторитарный стиль лидерства. Это скорее эволюция, но встать на этот путь развития можно уже сейчас. Привожу несколько простых, но очень эффективных шагов:

Шаг 1. Откажитесь от привычной практики проведения масштабных исследований и замеров удовлетворенности персонала раз в год. Собирайте обратную связь в реальном времени. Сделайте эту историю легкой и удобной в администрировании – на рынке уже есть выбор приложений и онлайн систем.

Шаг 2. Вступайте в коммуникацию чаще – общайтесь с сотрудниками! Определите формальные и неформальные каналы. В формальных – например электронной почте – вы можете сохранять обезличенный деловой стиль, но в неформальных, например, командных чатах начинайте общаться на их языке, пробуйте гифки, стикеры, говорите о своих эмоциях или о том, что волнует вас кроме непосредственного рабочего проекта.  Открывайтесь сами, чтобы люди начали вам открываться навстречу.

Шаг 3. Проявляйте любознательность и наблюдайте за другими людьми: их поступками, языком (вербальным и невербальным). Возьмите себе в помощь великие фильмы или театральные пьесы – что движет героями? Почему возник конфликт?  Как слова и действия одних героев влияют на других и как это двигает сюжет? Сделайте наблюдение вашим ежедневным ритуалом, и вы сами не заметите, как оно перерастет в привычку. Она станет ключом к пониманию поступков, решений и мотивации. 

Гипер-эмпатичность лидеров или способность «залезть под кожу» – это быстрая вакцина, которая поможет бизнесу оправиться от последствий пандемии и эволюционировать.