+7 (495) 665-02-10 Что сокращать и как сокращать в период кризиса
Консультанты Korn Ferry подготовили краткий обзор инструментов, которые помогут руководителю выбрать стратегию сохранения экономической устойчивости бизнеса в этот непростой период. Оригинал материала доступен по ссылке.
Ниже мы публикуем краткий перевод.
Инструкция к этой новой реальности будет другой. Когда Lehman Brothers закрыли двери в 2008 было ясно, что предстоит длительная рецессия, а дефицит доступа к капиталу означал, также, что у нас нет финансовых инструментов, чтобы с ним справиться. Многие экономические прогнозы говорят о спаде в течение ближайших двух лет и периоде восстановления в течение следующих трех-четырех лет. В нынешнем кризисе неопределенность – существенный фактор. Нам приходится предпринимать более взвешенные решения и тщательно выбирать степень реагирования. Если сокращения будут слишком быстрыми, то экономика уйдет в кризис еще более глубокий, а если сокращения будут слишком масштабными, то мы не дадим экономике возможности отстроиться после завершения кризиса.
ЭТО ГУМАНИТАРНЫЙ КРИЗИС, НЕ ФИНАНСОВЫЙ.
В 2008 году банки прекратили кредитование, а инвесторы прекратили инвестировать. В нынешнем кризисе проверке подвергается наша готовность искать новые модели управления сотрудниками. Мы должны использовать новые инструменты и новые модели лидерства, чтобы сохранять вовлеченность команд во время удаленной работы и социального дистанцирования.
МЫ ВЕРИМ, ЧТО ЭТО НЕ ДОЛГОВРЕМЕННАЯ РЕЦЕССИЯ
Сейчас мы говорим о защите самих основ экономики – именно сохранение этого потенциала в приоритете у бизнес лидеров во всем мире. Такой солидарности мы не наблюдали в 2008-2009 годах. Тогда было ясно, что мир должен приспособиться к снижению экономической деятельности.
СЕЙЧАС КРИЗИС НАЧИНАЕТСЯ В НАШИХ СООБЩЕСТВАХ, НЕ В ОФИСАХ
Школы закрыты. Путешествия не рекомендуется или ограничены. Отменены спортивные, культурные, бизнес и прочие публичные события, многие страны ввели режим карантина для контроля за распространением вируса. Лидеры должны думать и о безопасности своих сотрудников.
Экономикой этого кризиса будет значительно сложнее управлять. Большинство компаний ощутят снижение доходов. Но подготовиться к этому снижению не так просто – сокращения и массовые увольнения не сохранят устойчивость бизнеса. Компании будут работать над поддержанием производственных мощностей и операционной активности.
Этот кризис потребует больше нетривиальных решений, больше внимания и больше лидерства.
Компании, которые сохранят свои операционные мощности, смогут быстрее восстановиться и начать рост, после окончания пандемии.
СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
В отличие от кризиса 2008 года компании не торопятся начинать массовые сокращения. Тогда даже большие компании почувствовали сильнейший спад, они теряли огромные суммы каждый месяц и у них просто не было доступа к капиталу – кредитам для того, чтобы покрыть эти убытки. Сейчас решения будут приниматься не только исходя из максимального сохранения денежных средств, но будут зависеть от изменений в состоянии общественного здоровья, поведения потребителей, состояния экономики в целом – как на локальном, так и на глобальном уровне. Все решения будут нацелены на то, чтобы максимально сохранить операционные мощности, возможность генерировать прибыль, возможность по-прежнему служить нашим клиентам и давать им все необходимо, а также заложить основание для будущего роста уже сейчас.
Первым шагом для большинства организаций является оценка вероятного влияния кризиса на экономику их бизнеса. И здесь важнейшее влияние оказывают два фактора.
Первый фактор- это изменение спроса. Насколько сильно и как быстро исчезнет спрос в отрасли? В таких секторах, как авиалинии и гостиничный бизнес, сокращение спроса было немедленным и жестким. Для других отраслей изменения были менее значительными. Телекоммуникации, фармацевтические компании, и многие технологические компании видят менее значительные изменения, а в некоторых случаях эти изменения являются положительными.
Второй фактор, который необходимо отслеживать каждому руководителю, - время, необходимое для сдерживания вируса. Этот фактор сложнее оценить. Мы изучаем опыт Китая, Италии и других стран. Мы наблюдаем за тем, как правительства и граждане действуют, чтобы контролировать кризис. И мы прислушиваемся к представителям общественного здравоохранения, чтобы понимать, как этот вирус может вести себя.
Динамика этих двух факторов приводит нас к четырем основным сценариям:
Руководителям необходимо выработать точку зрения о том, какие сценарии вероятны для их организации, на основе панели метрик, которая поможет им оценить, когда и к какому сценарию переходить. Эти метрики будут включать, как традиционные бизнес-показатели – доход, затраты, стоимость акций. Также в эти метрики необходимо включить данные общественного здравоохранения, информацию о потенциальных действиях правительства и экономические данные в реальном времени.
Подключайте к разработке этих планов свою команду. Будьте на связи с сотрудниками, сохраняя их вовлеченность.
ТАКТИКИ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК
ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПЕРВОЙ ВОЛНЫ
- ЕДИНОВРЕМЕННАЯ КРАТКОСРОЧНАЯ ЭКОНОМИЯ. УБЕРИТЕ ЛИШНЕЕ
Для краткосрочной экономии, большинство организаций сначала сокращать затраты на мероприятия и объекты, выполнение которых невозможно в сложившихся обстоятельствах – отмена командировок, публичных мероприятий.
- ОТЛОЖИТЕ НЕСРОЧНОЕ
Отложите найм новых сотрудников, запуск новых продуктов, смену или ремонт офиса.
- ОТРЕГУЛИРУЙТЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
Переменные расходы, естественным образом, будут снижаться вслед за снижением доходов. Снижение затрат на поставщиков, сокращение вознаграждения сейлзов должно быть таким, чтобы сохранить их мотивацию продолжать сотрудничество.
К инструментарию первой волны можно отнести сокращения зарплат руководителям, переход на сокращенные часы работы, предложения отпусков без сохранения заработной платы сотрудникам. Все это необходимо делать только с учетом сохранения операционной активности бизнеса и его ключевых сотрудников. Удержание значимых сотрудников – одна из важнейших задач бизнеса в настоящее время.
Когда этих инструментов недостаточно – стоит рассмотреть набор более серьезных мер.
ИНСТРУМЕНТАРИЙ ВТОРОЙ ВОЛНЫ. ОПТИМИЗАЦИЯ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Мы ожидаем, что эти инструменты будут задействованы на втором и третьем месяцах кризиса.
- ОПТИМИЗИРУЙТЕ ЗАТРАТЫ НА ФОНД ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Многие компании не оценивают эффективность принятых структур вознаграждения. Необходимо оценить, какие из составляющих вознаграждения наибольшим образом влияют на вовлеченность сотрудников и сохранить их как основу новой структуры. По меньшей мере 5% таких затрат можно сократить без заметного негативного влияния на вовлеченность сотрудников.
- ОТРЕГУЛИРУЙТЕ УРОВНИ МЕНЕДЖМЕНТА
Проведите аудит менеджмента по всем корпоративным уровням. Мы нередко видим, что бизнес недостаточно использует имеющийся управленческий потенциал. Консолидация ролей может дать источник быстрой и устойчивой экономии.
- ОСТАНОВИТЕ ИНФЛЯЦИЮ ГРЕЙДОВ
В спокойные времена мы нередко повышаем сотрудникам грейд или уровень роли, уровень вознаграждения на которых не соответствует реальному уровню их ответственности. Аудит таких повышений может дать значительную экономию фонда заработной платы и вознаграждений.
- ПРОВЕДИТЕ АУДИТ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ, УСТРАНИТЕ ИЗБЫТОЧНОСТЬ
Огромное количество сделок по слиянию компаний в последние пять лет не сопровождалось соответствующими мерами по интеграции бизнесов. Проведите аудит возможностей консолидации – создания общих сервисных центров, центров обучения и других процессов.
- ОЦЕНИТЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИВЫЧНЫХ ПРОЦЕССОВ И РЕШЕНИЙ
Многие, если не большинство организаций сохраняют сложные и дорогостоящие бизнес-процессы. Проведите аудит, какие роли и какие процессы действительно необходимы для достижения результата. Им необходимо выделить неэффективные и затратные процессы, найти возможность сделать эти процессы быстрее, дешевле и лучше.
- ПЕРЕСМОТРИТЕ СДЕЛКИ С ПОДРЯДЧИКАМИ И ПОСТАВЩИКАМИ
В ситуации, когда большинство компаний в структуре затрат имеют более 60% заработной платы сотрудникам, также значительные средства выделяются на работу с внешними рабочими ресурсами. Пересмотрите свои договоренности с подрядчиками и поставщиками.
- ТОЧЕЧНЫЕ СОКРАЩЕНИЯ
Прямая экономия средств может быть получена сокращением определенных функций/сотрудников. Важный критерий – сохранение операционных мощностей бизнеса.
- ЗАКРЫТИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОИЗВОДСТВ И ОФИСОВ
Возможно, пришло время отказаться от отдельных производств и бизнес-единиц и закрыть их.
ИНСТРУМЕНТАРИЙ ТРЕТЬЕЙ ВОЛНЫ
Многие отрасли ждут более фундаментальные изменения, которые потребуют глубинной реструктуризации. Такие перемены требуют абсолютной ясности в понимании приоритетов организации и коллективных усилий в реализации изменений. Реструктуризация может привести к снижению денежного потока на близком горизонте планирования, так как требует для проведения определенных средств.
- ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫЕ СОКРАЩЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Источником экономии становятся линейные функции такие как продажа, производство, сервис, в пропорции с ожидаемому снижению доходов бизнеса.
Необходимо в сжатые сроки подготовить карьерных консультантов и коучей, готовых сопоставить квалификации сотрудников, подлежащих увольнению с потребностями в таких квалификациях в других компаниях и отраслях.
- ДИВЕСТИЦИИ
Вероятно мы станем свидетелями новой волны сделок по продаже бизнеса, которая затронет предприятия, истощающие денежные потоки компаний.
- СОКРАЩЕНИЕ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ
Отрасли, которые наиболее пострадали от кризиса, вопрос сохранения денежных потоков будет критичным, что приведет к серьезному сокращению вложений в капитальные проекты.
- АУТСОРСИНГ
Стремясь сократить текущие операционные расходы, многие компании могут передавать неключевые для бизнеса функции на аутсорсинг.
СОХРАНЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Оптимизация затрат плохо воспринимается сотрудниками, которые уже испытывают тревогу, связанную с риском для здоровья. Тревога, связанная с возможной потерей работы, усугубляет ее. Здесь руководителю особенно тщательно должно выполнять три следующих правила:
ДЕМОНСТРИРУЙТЕ ЭМПАТИЮ
Очень важно, чтобы сотрудники и члены вашей команды видели, что вы понимаете, какое влияние на их жизнь оказывают пандемия и кризис. Позаботьтесь об из безопасности и безопасности их семей – предоставьте необходимую информацию и средства защиты. Обеспечьте необходимыми технологиями и средствами связи, проявите гибкость в организации рабочего дня, если требуется присмотр за ребенком. Ваши сотрудники должны знать, что вы заботитесь о них.
Эти перемены оказывают влияние на жизнь каждого человека. Возможно, стоит поделиться с сотрудниками тем, как эти перемены влияют на вас, но что более важно – слушайте своих сотрудников, слушайте, как изменились жизни членов вашей команды и их близких.
Следите за тем, сколько вы говорите и сколько слушаете. Планируя встречи с сотрудниками и коллегами, оставляйте время на то, чтобы спросить и услышать, как изменилась их жизнь и жизнь тех, кто рядом с ними.
КОММУНИЦИРУЙТЕ КОНТЕКСТ
Руководителю следует сообщать не только свои решения, но и доводить до сведения сотрудников контекст принятия этих решений. Какие показатели вы отслеживаете для принятия решений, какие основания лежат в основе ваших решений, какие варианты решений вы рассмотрели. Важно, чтобы лидеры были открыты в отношении мер, которые они предполагают предпринимать для сохранения здоровья своих организаций.
Если речь идет о сокращениях или перемещении сотрудников, сообщите, почему такие решения были приняты, как кризис повлиял на компанию, как будет реализовано решение и какую поддержку они получат.
СРЕДСТВА И КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИЙ
И наконец, лидерам необходимо понимать, каким образом коммуницировать эту информацию – по каким каналам, каким образом каскадировать и доводить до каждого сотрудника. Будут ли это телеконференции, использование корпоративных коммуникационных платформ или социальных сетей.
Ваши сотрудники в момент принятия решения о сокращении уже могут работать удаленно. Убедитесь, что вы предоставляете формы и каналы обратной связи для того, чтобы сотрудники могли поделиться своими проблемами, а руководители – обеспечить прозрачность решений, связанных с сокращением расходов.
Пока медицина и правительства ищут средства для прекращения пандемии вируса и удержания негативного влияния на экономику, предпринимаемые меры уже приводят к значительному снижению доходов бизнеса. Выбор верного сценария, инструментов и точные коммуникации позволят максимально быстро восстановить бизнес, когда пандемия будет остановлена.